稲盛会長が高名な経営者だということはもちろん皆知っていました。
ただ、それがなんぼのもんだという気持も正直あったでしょうね。
当社はプライドの高いインテリが多かったものですから、余計にそういう傾向が強かったと思います。
強烈に覚えているのは、名誉会長を各職場でご紹介した時のことです。
普通であれば「皆さん、稲盛会長が見えましたので、ちょっと手を休めて聞いてください」と皆に声を掛けた上で、「では会長、一言お願いします」と水を向けるものだと思うんです。
ところが名誉会長は私が「皆さん…」と言った時にはもう皆の中に入っておられる。
「一緒に頑張りましょうね」って一人ひとりに握手して回られているんです。
「負けた！」と思いましたね（笑）
決してテクニックではなく、社員の心を一瞬で掴まれるんです。
高名な経営者に握手してもらった社員は感激して、各々がその感激を仲間に語りますから、あっと言う間に名誉会長を歓迎するムードが広がっていきましたね。
一番大切にされていたのは、まずは責任を持てということでした。
この会社はいままで誰が責任を持って経営をしてきたんだと。
本部長一人ひとりが自分の本部のことに100％の責任を持っているのかと。
その責任感がなければ執行もできないだろう、と我われに強く訴えかけられました。
会議の場で我われ役員が時間をいただき、個別の案件について提案させていただいた時のことは、いまも忘れられません。
そこで名誉会長が見ておられたのは、説明の内容よりも、それを説明する我われの心意気でした。
これ以上聴く必要がないと判断されれば、最初の5分で「もう帰りなさい」と。
君の話には魂がこもっていない。
ほんとうに認めてほしいなら、私と刺し違えるつもりで来なさい。
その気迫がない者は去りなさいと。
そういう真剣勝負の場を毎日毎日過ごさせていただいたことは本当に大きかったですね。
また、他の時には、
「この会社の1ヶ月間の経営数字はいつ分かるのか」と聞かれて
「3ヶ月後です」と答えると、
「話にならない。1ヶ月で出せるようにしなさい」と。
当時の私どもの感覚からすれば、「そんなご無体な」という感じでしたね。
ＪＡＬは海外でも運行をしているし、他の航空会社からの乗り継ぎのお客様もいらっしゃるので、数字をまとめるのにどうしても時間がかかるんです、と説明をしても、頑（がん）として受け付けていただけない。
どうしても1ヵ月で出せるようにしなさいと。
最初は正直、その意味が分かりませんでした。
しかし3ヶ月も経った数字というのはもう旬をすぎているんですね。
夏休みの数字が寒くなる頃に出ても、あぁこうだったんだなぁでおしまいです。
ところが、いまは連結の正確な数字はひと月、概算ならば半月もしないうちに出ます。
毎便の収支も、国内線では翌日、国際線でも3日後に出ますから、担当者はそのデータを見ながら逐一（ちくいち）手を打っていけるんです。
先日、今年度の第3四半期の決算を発表して社内でも配布したんですが、これから飛行機に乗る客室乗務員たちまで、まるで号外を受け取るかのごとく我先に受け取るんです（笑）。
一人ひとりが数字に興味を持ち、その数字の価値を理解してくれるようになったんです。
当社はこれまで、情報をあまり社員に開示してきませんでした。
数字が漏れた時のリスクを考えていたんですね。
しかし名誉会長に言われたんです。
「漏れるリスクは確かにある。
しかし、この数字を出すことによって社員の心が一つにまとまって生まれる力を考えたら、そんなリスクは無視しても構わない」と。
“ＪＡＬ再生１千日の闘い”
『月刊致知 2013年4月号』致知出版社
植木義晴氏は、ＤＣ10型機などの機長を務めたあと、ＪＡＬ子会社の副社長となり、その後執行役を経て、ＪＡＬの社長に就任したという異色の元パイロットだ。
会社や社長に、どんなに高邁（こうまい）な理想があろうが、夢があろうが、経営がどんぶり勘定だったら、遅かれ早かれ倒産する。
売上が右上がりの会社でも、お客様が入りきれないほど多い会社でも、どんぶり勘定なら、つぶれるときはつぶれる。
むしろ、大きくなれればなるほど、その危険は増大する。
稲盛氏はＪＡＬに、京セラ独自の会計管理システム「アメーバ経営」を導入した。
それは、全員に数字を明示し、タイムリーに経営情報を伝達することにより、責任の所在の明確化と、全員参加の経営を実現するシステムのことだ。
経営が悪化している会社は、社員に正しい数字を隠しているところが多い。
会社が危急存亡にある時は、全員の力を借りなければならないのに、隠し事があっては協力は得られない。
会議では、上司と刺し違えるほど気迫のある提案をする…
どんぶり勘定を改め、誰もが真剣勝負で仕事をしたら、どんな会社も再生する。
